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Olá, pessoal, aqui é o Ricardo Vargas, e este é o 5 Minutes Podcast.
Pense no último projeto que você entregou.
Agora conte quantas das pessoas que realmente fizeram o trabalho eram funcionários da sua organização.
Na maioria dos projetos que vi nos últimos anos, a resposta honesta é: uma minoria.
No UNOPS eu fui responsável por mais de mil projetos em mais de 120 países.
Estradas no Sudão do Sul, maternidades no Haiti, moradias na Cisjordânia.
E quase ninguém que misturava o concreto trabalhava para nós.
Trabalhavam para construtoras locais, para agências parceiras, para empresas que tínhamos selecionado em um processo de contratação e que provavelmente nunca encontraríamos pessoalmente.
Durante muito tempo eu tratei isso como uma peculiaridade do trabalho humanitário.
Não é.
Hoje essa é a condição normal de praticamente qualquer projeto no planeta.
Seu software roda na nuvem de outra empresa.
Sua integração é feita por um integrador.
Seu design vem de uma agência, seus dados vêm de um fornecedor, seus especialistas vêm de um parceiro de alocação.
E, cada vez mais, parte da sua entrega vem de um fornecedor de inteligência artificial cujo roadmap você não controla e cujo modelo pode mudar na terça-feira que vem.
Então a habilidade que antes era um diferencial virou, silenciosamente, o centro do trabalho.
Liderar pessoas que não se reportam a você e que nem sequer são pagas por você.
Deixe-me compartilhar três coisas que aprendi da forma difícil.
A primeira é que contrato não é relacionamento.
O contrato descreve o que acontece quando a confiança quebra.
Ele não cria confiança e não cria compromisso.
Já vi equipes comemorarem a assinatura de um contrato como se a parte difícil tivesse terminado.
A parte difícil ainda nem tinha começado.
A segunda é que o acordo de nível de serviço também não é um compromisso.
É cláusula de penalidade.
Seu fornecedor pode cumprir todos os indicadores daquele acordo e o seu projeto pode fracassar completamente.
Noventa e nove vírgula nove por cento de disponibilidade parece excelente até você descobrir que a indisponibilidade aconteceu justamente no fim de semana da sua entrada em produção.
Cumprir o contrato e ter sucesso no projeto são duas coisas diferentes, e confundir as duas é um dos erros mais caros que eu vejo.
A terceira é sobre o seu registro de riscos.
Na maioria das organizações, o risco de fornecedor fica lá embaixo, descrito em uma linha genérica.
Olhe para os projetos que realmente deram errado na sua empresa nos últimos três anos.
Quantos falharam por algo que a sua própria equipe fez?
E quantos falharam por uma entrega que nunca chegou, um parceiro que foi adquirido, um fornecedor que mudou de prioridade, um especialista que foi deslocado para um cliente maior?
Risco de fornecedor não é um anexo à sua análise de riscos.
Muitas vezes ele está no topo dela.
E o que fazer com isso?
Traga seus parceiros para o planejamento e não apenas para a execução.
As pessoas defendem os planos que ajudaram a construir.
Quando você entrega um cronograma pronto para o fornecedor e pede que ele confirme, você recebe conformidade.
Quando você constrói o cronograma junto com ele, você recebe compromisso.
Sob pressão, esses dois comportamentos não têm nada a ver um com o outro.
Dê o propósito e não apenas o escopo.
No trabalho humanitário eu via isso toda semana.
Uma construtora que sabe que a clínica precisa abrir antes da estação das chuvas se comporta de um jeito diferente de uma construtora entregando o item quarenta e sete de uma especificação.
O trabalho é idêntico, o compromisso não é.
A maior parte dos fornecedores nunca ouviu para que serve o projeto de verdade.
Conte para eles.
E escale cedo e pessoalmente.
A pior coisa que você pode fazer quando um parceiro começa a atrasar é escrever uma carta formal.
A carta te protege juridicamente e te destrói operacionalmente, porque a partir dali a conversa vai para os advogados e a entrega para de melhorar.
Pegue o telefone primeiro.
Fale com quem pode de fato mudar a prioridade, e não com o gerente de conta cujo trabalho é te manter calmo.
Aqui está o que eu pediria para você fazer nesta semana.
Escreva os nomes das três organizações externas sem as quais o seu projeto não sobrevive.
Coloque no papel.
Depois pergunte a si mesmo quando foi a última vez que você conversou com um líder dentro dessas organizações, alguém com autoridade real sobre recursos, e não apenas com a pessoa designada para cuidar da sua conta.
Se você não consegue lembrar, você não tem uma parceria.
Você tem uma fatura.
A pergunta não é se você consegue controlar as pessoas que não trabalham para você.
Você não consegue.
A pergunta é se você deu a elas um motivo para se importarem com o seu projeto tanto quanto você se importa.
Espero que você tenha gostado deste episódio e até a semana que vem com mais um 5 Minutes Podcast.
