Transcrição do episódio A transcrição é gerada automaticamente por Podscribe, Sonix, Otter e outros serviços de transcrição eletrônica.
Olá a todos, aqui é Ricardo Vargas, e este é o 5 Minutes Podcast.
"Se eu soubesse que ia ser assim, nunca teria começado este projeto." Tenho certeza de que muitos de nós já ouvimos essa frase no fim de um projeto difícil, ou até já dissemos isso em voz alta. Hoje eu quero fazer uma pergunta estranha: e se não saber, no começo, for justamente o que faz alguns projetos acontecerem?
Essa ideia tem nome e tem dono. Em 1967, o economista Albert Hirschman publicou um livro chamado Development Projects Observed, sobre projetos de desenvolvimento que ele visitou em diferentes partes do mundo. No primeiro capítulo, ele apresentou o que chamou de Princípio da Mão Escondida, em inglês, The Hiding Hand.
Um dos exemplos favoritos de Hirschman era uma fábrica de papel em Karnaphuli, no antigo Paquistão Oriental, hoje Bangladesh. A fábrica foi planejada para usar como matéria-prima o bambu das florestas da região. Pouco depois de ela começar a operar, aconteceu algo que ninguém tinha previsto. O bambu floresceu e morreu, uma coisa que acontece com essa planta mais ou menos a cada cinquenta anos.
De repente, uma fábrica nova, que tinha custado milhões de dólares, ficou sem matéria-prima. Esse é o tipo de risco que dificilmente estaria em alguma matriz de riscos.
Mas a equipe reagiu e montou uma nova cadeia de suprimentos, trazendo bambu de vilarejos de todo o Paquistão Oriental pelos rios. Começou um programa de pesquisa com espécies de bambu que crescem mais rápido. E descobriu outras madeiras que também serviam para fazer papel. No fim, a fábrica tinha uma base de matéria-prima mais diversificada do que qualquer pessoa tinha imaginado no início.
Para Hirschman, essa história mostra um mecanismo muito humano. Nós subestimamos as dificuldades de um projeto. Mas também subestimamos a nossa capacidade de resolver essas dificuldades quando elas aparecem. Um erro compensa o outro. E é por isso que projetos difíceis chegam a começar. Se enxergássemos todos os problemas no primeiro dia, muitos projetos importantes nunca sairiam do papel. Ele escreveu uma frase de que eu gosto muito, aqui numa tradução livre: "A criatividade sempre nos pega de surpresa." E, justamente porque ela chega de surpresa, ninguém consegue colocá-la no plano.
Quase cinquenta anos depois, o pesquisador dinamarquês Bent Flyvbjerg, autor do livro How Big Things Get Done, resolveu testar essa ideia com dados. Ele analisou 2.062 grandes projetos de investimento, em 104 países, construídos entre 1927 e 2013. O resultado foi duro para Hirschman. Nos projetos em que foi possível comparar custo e benefício, a Mão Escondida apareceu em cerca de um em cada cinco. Nos outros, quase 80%, aconteceu o contrário. O projeto custou mais do que o previsto e, ainda por cima, entregou menos benefício do que o prometido.
Nos projetos com dados de custo, os gastos ficaram, em média, cerca de 40% acima do orçamento.
Flyvbjerg e Cass Sunstein, professor de Harvard, deram um nome a esse padrão: a Mão Escondida Malévola. Ela esconde as dificuldades, mas não traz a criatividade que salvaria o projeto. Para Flyvbjerg, Hirschman olhou para poucos projetos e tirou uma conclusão grande demais. E ele resumiu isso numa frase forte: Hirschman foi vítima do viés, e não um estudioso dele. Mas a história não termina aí. Em 2018, o pesquisador Lavagnon Ika respondeu na mesma revista científica, a World Development. Ele analisou 161 projetos de desenvolvimento e encontrou o contrário: na amostra dele, a Mão Escondida era bem mais comum do que a versão malévola. E propôs uma mudança de pergunta que eu acho muito útil para nós.
Em vez de discutir se Hirschman estava certo, ele sugeriu perguntar em que condições a Mão Escondida funciona. Flyvbjerg respondeu que os dados de Ika vinham da percepção e da memória das pessoas que supervisionaram os projetos, e que a memória também é otimista. Ele aceitou que a Mão Escondida existe, mas insistiu que ela é a exceção, e não a regra.
Então, com quem eu fico? Eu acho que os dois estão olhando para momentos diferentes do projeto. Flyvbjerg está olhando para a decisão de começar. Quando um patrocinador aprova um projeto com números otimistas, quem paga a conta é a organização e, muitas vezes, a sociedade. Nesse momento, otimismo não é coragem, é um risco que alguém preferiu não enxergar. Hirschman está olhando para o que acontece depois, quando o problema aparece e a equipe precisa inventar uma saída. E, nesse momento, acreditar na capacidade das pessoas é o que mantém o projeto de pé. O erro que muitas vezes cometemos é misturar as duas coisas. Colocamos a criatividade da equipe dentro do orçamento, como se ela fosse uma linha da planilha. Contamos com uma solução que ainda não existe para justificar um prazo que já sabemos que é impossível. E depois chamamos isso de ambição.
Por isso, eu deixo uma pergunta para esta semana. Pensem no projeto mais difícil em que vocês estão trabalhando agora. Se vocês soubessem, no primeiro dia, tudo o que sabem hoje, teriam começado? Se a resposta for não, mas o projeto estiver valendo a pena, talvez vocês tenham encontrado a mão de Hirschman. Se a resposta for não e o projeto só está consumindo dinheiro e energia, talvez seja a mão malévola de que Flyvbjerg fala. E aí, talvez a decisão mais corajosa seja parar.
Espero que tenham gostado deste episódio e até a próxima semana com mais um 5 Minutes Podcast.
