Nos últimos trinta anos, o mundo tem enfrentado um considerável dinamismo em suas relações intra e inter empresariais. As empresas passam agora a ser reconhecidas por sua flexibilidade e capacidade de atender a seus clientes. Com equipes de trabalho flexíveis, recursos e esforços com foco nas necessidades organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporações de sucesso percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos é amplo e multi cultural, onde as necessidades de sobrevivência competitiva estão presentes.
A área de gerenciamento de projetos é uma das áreas de conhecimento que mais cresce em utilização no mundo, sendo, hoje, objeto de investimento em capacitação e metodologia pela maioria das empresas. A crescente demanda no mercado por profissionais atuantes na área, o aumento significativo das publicações e artigos, bem como o crescimento das associações e entidades de classe no mundo na área podem comprovar o destaque atualmente dado ao gerenciamento de projetos.
Em todo projeto, é senso comum que uma das principais dificuldades está na medição e na avaliação dos resultados obtidos, sejam eles resultados finais ou parciais (durante sua execução) nos prazos, custos, qualidade, escopo, riscos e outros.
A necessidade do estabelecimento de previsões confiáveis faz com que diversos estudos a respeito de medição de desempenho e resultados de projetos sejam realizados. Esses fatores podem diferenciar projetos bem sucedidos de mal sucedidos e, conseqüentemente, destacar organizações com resultados diferenciados de organizações que têm dificuldades até mesmo de sobreviver às injunções do mercado competidor.
Uma dessas ferramentas é denominada análise de Valor Agregado¹ (Earned value Analysis), amplamente utilizada nos projetos desenvolvidos nos Estados Unidos, porém com utilização ainda bastante limitada no Brasil.
A Análise de Valor Agregado tem como foco na relação entre os custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto através de uma quantidade específica de trabalho, ou seja: o que foi obtido pelo projeto em relação a quantidade de capital consumida para atingir esse resultado.
O conceito de Valor Agregado requer que as medidas de despesa-produto sejam estabelecidas dentro de um cronograma físico do projeto. Então, através da relação entre o Valor Agregado e o valor planejado do trabalho no tempo, pode se ter uma maior precisão no controle do que o tratamento isolado desses fatores.
O Valor Agregado funciona como um tipo de "alarme", permitindo ao gerente de projeto avaliar se está consumindo mais dinheiro para realizar uma determinada tarefa ou se está apenas gastando mais naquele momento porque o desenrolar do projeto está sendo acelerado, permitindo que sejam tomadas ações corretivas e preventivas com a devida antecedência.
O Valor Agregado da forma como se conhece hoje teve sua origem no Departamento de Defesa Americano (DOD) em 1967 para controlar e administrar riscos e custos de grandes projetos e programas. Foi inicialmente denominado Sistema de Controle de Critérios de Custo e Cronograma (C/SCSC). A partir daí, diversas reformulações e adaptações transformaram o modelo no que se conhece hoje.
Com isso, um aspecto a ser abordado nesse livro é em quais condições e tipos de projetos a Análise de Valor Agregado produz melhores resultados e em quais ela não produz resultados satisfatórios ou é inviabilizada.
Nota do Autor à 7ª Edição
É com grande alegria que chegamos à 7a edição do livro. Desde a primeira edição eu tenho buscado o livro atualizado com os principais padrões e softwares de mercado, a fim de facilitar tanto o
entendimento quanto a aplicação de uma das ferramentas mais importantes do mercado para a avaliação o monitoramento do desempenho de projetos.
As principais alterações desta edição são:
- atualização do capítulo sobre a Análise de Valor Agregado no Microsoft Project, que passa da versão 2013 para a versão 2016;
- atualização do livro para o PMBOK® Guide 6ª Edição.
Boa leitura a todos!
Ricardo Vargas
1. INTRODUÇÃO
2. DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 O que é um Projeto?
2.2 Características dos Projetos
2.3 Definindo o Sucesso dos Projetos
2.4 Estimulando o Sucesso do Projeto
2.5 Benefícios do Gerenciamento de Projetos
2.6 Principais Causas de Fracasso em Projetos
2.7 Ciclo de Vida de um Projeto
2.8 As Fases do Ciclo de Vida do Projeto
2.9 Principais Áreas do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI
3. ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
3.1 Conceito de Valor Agregado
3.2 Terminologia para orçamento, custos reais e Valor Agregado
3.3 Terminologia para variação de custos e prazos
3.4 Terminologia para os índices de desempenho
3.5 Retrospectiva do Valor Agregado
4. PLANEJAMENTO DO PROJETO PARA O EMPREGO DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
4.1 Planejamento do Projeto
4.2 Definição de Escopo
4.3 Desenvolvimento do Cronograma
4.4 Cost Account Plans (CAPs) e orçamentação
4.5 Estabelecendo a linha de base ou baseline e a determinação do custo previsto (BCWS)
5. EXECUÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS UTILIZANDO A ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
5.1 Medição e Cálculo do Valor Agregado (BCWP)
5.2 Medição e Cálculo do Custo Real (ACWP)
6. PREVISÕES E FORECASTING COM VALOR AGREGADO
6.1 Terminologia para previsões e forecasting de custos e prazos utilizando a análise de Valor Agregado
6.2 Índices utilizados para projeção dos custos finais do projeto
6.3 Tipos de SPI e CPI para composição dos índices para projeção dos custos e prazos finais do projeto
7. ANÁLISE DE VALOR AGREGADO COMO FERRAMENTA DE CONTROLE
8. ANÁLISE DE VALOR AGREGADO COM O MICROSOFT PROJECT (EARNED VALUE)
8.1 Terminologia para Orçamento, Custos Reais e Valor Agregado
8.2 Terminologia para Variação de Custos e Prazos
8.3 Terminologia para os Índices de Desempenho
8.4 Terminologia para os Orçamentos e as Projeções
8.5 Preparando o Projeto para Utilizar a Análise de Valor Agregado
8.6 Atualizando o Projeto Através do Valor Agregado
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXO I - ESTUDOS COMPARATIVOS SOBRE PROJEÇÃO DE CUSTOS (EAC)
ANEXO II – EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM IN THE CONTROL OF PROJECTS: SUCCESS OR FAILURE?
A técnica de gerenciamento agora conhecida como "valor agregado" foi introduzida no governo dos Estados Unidos contratado pelo Departamento de Força Aérea nos anos 60. O escritório da Secretaria de Defesa adotou uma abordagem pioneira da Força Aérea em 1967 para uso de todas as agências contratadas do Departamento de Defesa. Desde então, "valor agregado" tornou-se uma das mais importantes técnicas de gestão em contrato de defesa. O Escritório Executivo do Presidente, Escritório de Gestão e Orçamento exigem que outras agências do Governo utilizam a análise em projetos de investimento.
35 anos é um longo tempo para que qualquer política de gestão se mantenha ativa e é ainda mais impressionante que a política se mantenha fundamentalmente imutável. Na verdade, muitas outras "melhorias" de gestão vêm e voltam. Sistema de elaboração de orçamento de base zero, pacote de aquisição total e outras inovações, introduzidas pelos reformistas políticos e burocráticos onda por onda, estão enterradas ou sobrevivem como meras sombras dos conceitos originais. O que fez com que "valor agregado" crescesse não apenas no governo dos Estados Unidos, mas também em outros países e no setor privado?
Valor Demonstrado
A resposta para esta pergunta tem várias partes. Se olharmos por uma ordem lógica, a primeira é o seu valor demonstrado". A análise de valor agregado provou seu valor intrínseco sendo aprovada pelo maior laboratório de gerenciamento de projetos do mundo - milhões de projetos de defesa dos EUA, que custam centenas de milhões de dólares dos contribuintes americanos. Muitos projetos de defesa são extremamente arriscados e caros porque ultrapassam o estado da arte e desenvolvem novas tecnologias - sempre sendo examinados de perto pelos americanos e seus representantes eleitos.
Falha
A segunda parte é o projeto "falha". Durante os anos 80 e início dos anos 90, muitos projetos de defesa passaram por orçamento ultrapassados . Em cada caso, análises mostraram que informações de "valor agregado" poderiam ter disponibilizado uma visibilidade antecipada dos problemas, mas a indústria e gerentes governamentais não usaram as informações como suporte gerencial. A poderosa combinação de "valor demonstrado e "falha" fez com que os gerentes de projetos de defesa começassem a viabilizar e utilizar os relatórios de "valor agregado" de seus contratadores, levando-os a melhores formas de gerenciamento e menos "surpresas" desagradáveis.
Aceitação
A terceira parta é "aceitação" além da contratação do governo. Em tempo, contratadores de defesa americanos, adaptaram as técnicas de "valor agregado" para suas linhas de negócios comerciais. Empresas como Boeing, Lockheed Martin, Northrop Grumman e Raytheon acham que os conceitos fundamentais são os mesmos para qualquer tipo de projeto, apesar de processos de registros e requisições de relatórios serem diferentes em negócios comerciais. Outros países descobriram "valor agregado" também. Seus motivos incluem pesquisas por melhores formas de gerenciar advindas de problemas em projetos governamentais e um desejo de fazer com que suas indústrias tornassem -se mais competitivas num a economia global. O Grupo Internacional cresceu e atualmente inclui Austrália, Canadá, Japão, Suécia, Reino Unido e Estados Unidos da América. Os seus requerimentos de contratos nacional e internacional procuram por usos de práticas efetivas de gerenciamentos mais abrangentes dentro e fora do país. Para este fim, estes governos assinaram acordos de cooperação com a indústria, academia e associações profissionais, para compartilharem melhor as práticas e lições aprendidas.
Instituições acadêmicas e associações profissionais também contribuem consideravelmente para a crescente aceitação do "valor agregado" através da pesquisa, conferências e publicações. Um importante passos ocorreu em 1999 quando a ex - Associação de Gerenciamento de Projetos e Performance se juntou ao Instituto de Gerenciamento de Projetos tornando-se a Faculdade de Gerenciamento e Performance. A Faculdade está trabalhando para fazer o "valor agregado" acessível a gerentes numa escala global, visando o desenvolvimento de um padrão de prática e a cooperação entre organizações profissionais e nacionais em vários países.
Constância de Propósito
A última parte da pergunta é a "constância de propósito" - a habilidade de manter o objetivo, trabalhar através da resistências e da reação "não inventada aqui" que acompanha qualquer mudança maior. No Departamento de Defesa, as carreiras dos funcionários públicos proporcionaram a continuidade do progresso sustentado, de uma administração política para outra. Campeões semelhantes surgiram em outros países. Quando eles encontravam resistência burocrática e industrial, eram capazes de pedir sugestão e apoio a seus colegas internacionais.
Valor Agregado no Brasil
Os leitores que estão começando a conhecer o gerenciamento de "valor agregado" acharão que os conceitos explicados aqui são intuitivos e fáceis de entender. Umas reação comum a todos é: "Quais seriam as outras formas de gerenciar um projeto?". A história tem mostrado que existem muito menos formas efetivas. E enquanto nenhum sistema de gerenciamento por si só pode garantir que um projeto terminará com sucesso dentro de uma agenda e orçamento previstos, equipes de projeto que usam "valor agregado" podem ter certeza que a ferramenta de gerenciamento integrado (custo/planejamento/técnico) mais poderosa do mundo os ajudará a alcançar seus objetivos.
Este novo livro é uma valiosa contribuição à literatura de "valor agregado". A pesquisa minuciosa do autor e "insights" sobre o gerenciamentos prático de valor agregado, disponibiliza um guia útil para o governo brasileiro e organizações industriais. A jornada não é fácil - Ela geralmente requer novas formas de pensar e gerenciar - mas pode ser feita de uma maneira mais suave se anteciparmos e evitarmos erros cometidos pelos outros.
Wayne F. Abba
President, PMI College of Performance Management
Vice President of Dekker, Ltd.
Retired Senior Program Analyst - Office of the Secretary of Defense of USA
